摘　要：高等級公路大修工程影響進度的原因很多，如前期決策設(shè)計階段工作失誤，設(shè)計質(zhì)量問題，工程變更因素，材料供應(yīng)問題，項目管理不科學(xué)等。在分析影響進度具體原因的基礎(chǔ)上，提出了基于風(fēng)險管理的進度控制的若干對策。

　　1、高等級公路大修工程影響進度的具體原因

　　1.1前期決策設(shè)計階段和進度計劃階段的工作失誤或工作不充分

　�。�1）施工合同段劃分不合理、施工駐地位置安排不當(dāng)造成主要材料運距不合理、施工不經(jīng)濟，從而導(dǎo)致施工工期過長、費用加大。

　　（2）大修工程中，業(yè)主、投資者、上級主管常常在一開始就提出很緊迫的工期要求，使承包商或其他設(shè)計人、供應(yīng)商的工期太緊。而且許多業(yè)主為了壓縮工期，常常壓縮承包商的做標(biāo)期、前期準(zhǔn)備的時間。 

　�。�3）策劃決策階段及設(shè)計階段工程范圍管理不當(dāng)，如范圍定義不明確、遺漏了某些單項工程等，進度計劃編制階段工作分解（WBS）漏項，遺漏部分必需功能或工作。

　　（4）設(shè)計遺漏、錯誤或各專業(yè)工種沖突導(dǎo)致進度計劃變更。

　�。�5）進度計劃值和資源或設(shè)備能力不足不足，相關(guān)的實際工作量增加。計劃時沒考慮到資源限制或設(shè)備缺陷，沒有考慮如何完成工作。

　�。�6）對施工中可能發(fā)生的風(fēng)險未能考慮計劃，或沒有合適的風(fēng)險應(yīng)對措施計劃。��

　　1.2前期工作時間跨度大，造成設(shè)計不確定性增多

　　策劃決策及設(shè)計階段時間跨度大造成設(shè)計所依據(jù)的路況調(diào)查與鉆探資料與施工現(xiàn)場情況出入大，導(dǎo)致設(shè)計可操作性差，會嚴(yán)重影響大修工程進度與工期，通過路況調(diào)查與必要的鉆探后，應(yīng)及早進行初步設(shè)計和施工圖設(shè)計工作，把大修施工前期各項工作進行合理搭接或平行作業(yè)，縮短大修工程項目的決策、設(shè)計階段和施工招投標(biāo)階段的時間跨度，及早開始大修工程施工，以提高設(shè)計成果的可施工性，防止行車與水損壞對路面造成進一步的結(jié)構(gòu)破壞。��

　　1.3設(shè)計質(zhì)量問題

　　設(shè)計管理不善，設(shè)計成果粗糙，“錯漏碰缺”現(xiàn)象很多，因缺少部分分部分項工程設(shè)計圖紙，導(dǎo)致有些分項施工無法準(zhǔn)確安排，無法及時開展。��

　　1.4工程變更多影響進度

　　因大修工程設(shè)計具有不確定性較多的特點，大修工程過程中不可避免存在一些工程變更，施工階段業(yè)主和監(jiān)理項目管理效率體現(xiàn)在進度控制方面主要是控制工程變更的發(fā)生，必要時簡化程序快速高效處理工程變更，在施工現(xiàn)場派駐設(shè)計代表并通過合同措施和組織協(xié)調(diào)手段督促其高效負責(zé)任地開展設(shè)計變更工作。��

　　1.5業(yè)主供應(yīng)材料不及時

　　由于經(jīng)濟利益等諸多因素，業(yè)主往往控制部分原材料供應(yīng)，而這部分“甲供材料”供應(yīng)不及時往往會影響工程進度，甚至引發(fā)承包商大量索賠，其結(jié)果是工期延長過程費用上升。��

　　1.6項目沒有合理的進度計劃系統(tǒng)，管理過程隨意性大

　　業(yè)主與監(jiān)理對大修工程項目管理的總體規(guī)劃、項目總體進度計劃、施工總進度計劃甚至工期目標(biāo)在工程開工前不明確或不合理，導(dǎo)致業(yè)主或監(jiān)理施工過程管理主觀隨意因素多，經(jīng)常變更進度計劃，會導(dǎo)致工程進度管理實際上處于無序狀態(tài)，嚴(yán)重影響工程進度工期，造成工程造價大幅上升。��

　　1.7項目管理方式和項目組織機制原因

　　工程項目管理方式的選擇對大修工程工期進度有根本影響，大修工程工期一般要求較緊，由于設(shè)計不確定性因素較多，工程變更較多，可采用建筑工程管理模式（MC方式）管理大修工程項目，委托一個能提供管理咨詢服務(wù)的公司或事務(wù)所在設(shè)計階段就參與項目管理，提供咨詢服務(wù)，在設(shè)計后期就安排業(yè)主選定的各專業(yè)承包商按一定次序依次進場施工，在整個大修工程施工期間CM項目管理者負責(zé)全面的組織協(xié)調(diào)工作，進行進度、質(zhì)量、費用控制，完全代表業(yè)主利益進行項目管理。CM方式項目管理提前介入設(shè)計階段，加強了設(shè)計方與施工方的溝通交流，改善了設(shè)計的可建造性，提高了施工效率；施工單位提前進場施工會縮短總工期，減少大修施工對交通和營運收入的影響，部分專業(yè)工程在較少影響交通的前提下提前進場，減少了施工高峰期各承包商的相互干擾，也就保證了總進度計劃的可行性；MC項目管理者或決策設(shè)計施工各階段的全過程管理咨詢（監(jiān)理）單位的項目管理水平，決定著項目總進度規(guī)劃的科學(xué)合理與否，決定著進度控制措施完善與否及能否落實，決定著各承包商間的協(xié)調(diào)是否快速有效。目前缺乏較高素質(zhì)的項目管理人才和技術(shù)實力較強的項目管理咨詢公司或事務(wù)所，具體工程項目管理中沒有做到責(zé)權(quán)利有機結(jié)合，根據(jù)個人能力和咨詢管理單位實力明確職責(zé)，委托或授予相應(yīng)的權(quán)利并應(yīng)有相應(yīng)制約，報酬合理要體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，個人報酬上要體現(xiàn)能力與工作實績。施工單位項目部也要以這些原則進行管理，確保進度計劃如期實現(xiàn)。

　　2、主要對策��

　　（1）項目前期選擇合適的項目管理模式是風(fēng)險管理的前提，科學(xué)地確定施工合同段長度、合理的開工時間和工期，明確項目范圍和目標(biāo)的基礎(chǔ)。

　　（2）工程實踐中常因天氣影響而使進度計劃落空，借鑒非肯定性網(wǎng)絡(luò)計劃（PERT）的方法，按95%的保證率來考慮實際有效施工工作日，即要有95%的概率保證有效施工日達到或超過來計劃施工日，以應(yīng)對不利天氣的影響，提高網(wǎng)絡(luò)計劃的實用性，推薦采用約翰遜——貝爾曼法則安排施工、組織流水作業(yè)；還可采用非平衡進度計劃安排施工，既能有利于達到進度目標(biāo)，又有利于節(jié)約工程費用、提高工程質(zhì)量。 

　　（3）過多工程變更或合同變更的風(fēng)險控制主要在決策和設(shè)計階段，充分的前期工作和對設(shè)計全過程跟蹤管理是提高設(shè)計可建造性、減少工程或設(shè)計變更的關(guān)鍵所在，加強設(shè)計與施工的融合有利于減少工程變更，施工階段工程變更（合同變更）風(fēng)險應(yīng)對措施有：盡可能控制變更發(fā)生，提高變更處理效率以減輕其不利影響。 

　�。�4）業(yè)主供應(yīng)材料不及時的風(fēng)險對策：從保證經(jīng)濟性和材料質(zhì)量出發(fā)，確有必要才由業(yè)主采購部分重要材料，建立多渠道的原材料供應(yīng)系統(tǒng)、與信譽好的物流公司簽訂充分細密的供貨協(xié)議、相關(guān)試驗的提前進行、適當(dāng)加大材料儲備量。 

　�。�5）項目管理者或監(jiān)理人員以及設(shè)計單位的道德腐敗風(fēng)險應(yīng)對措施：合理授權(quán)、責(zé)權(quán)利一致、激勵與約束機制并重、業(yè)主與監(jiān)理（項目管理）單位相互制約相互監(jiān)督、完善的合同與嚴(yán)格執(zhí)行合同可以減少人為因素影響，減少設(shè)計的“錯漏碰缺”是減少各項目干系人腐敗風(fēng)險的關(guān)鍵，設(shè)計不確定性愈多，相關(guān)人員腐敗風(fēng)險愈大，若不能有效控制設(shè)計的科學(xué)準(zhǔn)確性，只能加強現(xiàn)場監(jiān)控，并通過建立制度保證在監(jiān)理或項目管理單位內(nèi)部人員的相互制衡，杜絕某一個人說了算的現(xiàn)象，各專業(yè)工程師相互制約，監(jiān)理單位或項目管理單位與業(yè)主之間應(yīng)保持某種制衡，這有利于控制雙方的道德腐敗機會，加強監(jiān)理或項目管理單位內(nèi)部及其與業(yè)主間相互制約監(jiān)督。