在明確了企業(yè)使命及企業(yè)核心產品，以及企業(yè)的關鍵任務和項目路線圖之后，就可以確定產品生命周期管理的主要方法，識別企業(yè)中主要的項目類型，并明確企業(yè)中的項目對產品生命周期的配合關系，這樣就相當于首先明確了企業(yè)以產品為中心的主流程。在此基礎上，就可以界定出這個流程上各種項目的基本要求，特別是各個項目之間的銜接配合關系。這里所說的產品，并非指傳統(tǒng)意義上的有形的產品，也包括無形產品，對于以提供服務為主的企業(yè)來說，其特定的服務內容也同樣適用產品管理，也應該存在項目路線圖，具有同樣的主流程。

　　“流程”與“過程”是兩個不同的概念，但是在實踐中經常被混用，結果在制定企業(yè)的相關制度規(guī)范時造成了一些方向性的偏差。首先，流程（Workflow）反映了一個輸入被經過一系列的處理之后轉變成了一定的可用的結果，這一系列的處理之間，前序處理的輸出要保證能夠提供后序處理的輸入，這些處理步驟是按照一定的專業(yè)要求而存在的，提供所要求的處理過程，通常用流程圖來表現(xiàn)處理流程。而對于過程（Process）來說，在工程上經常表示為IPO——輸入、處理、輸出，更強調的是一個具體的處理過程，是整個流程中的一道工序。流程與過程有著密切的關系，但是兩者存在不同。流程是面向企業(yè)管理目標的，一個流程就要解決企業(yè)的實際問題，或者生產出最終的產品，但是流程需要一系列的處理過程來實現(xiàn)，在確定了流程中所需的各個處理過程之后，往往過程管理就成為企業(yè)日常管理的主要內容。在過程內部，其實又存在著更微觀的處理流程，一個處理過程又被細分為若干個處理步驟（Step），每個步驟又成為更為基本的處理過程，有的還將處理步驟細分為更具體的活動（Activity），分解到這一步后，就可以用ABC（Activity Based Costing）方法來計算企業(yè)的運營成本，可以詳細計算任何的管理過程的調整所帶來的成本的變化。所以對于處理過程的描述，也經常使用流程圖的表示方法。因此，流程和過程是相對而言的，可以簡單的將能夠生成企業(yè)在生產管理中所需要的產品、成果的一系列步驟稱為流程，該流程中的各個步驟稱為過程。企業(yè)中的過程被認為是企業(yè)的基本管理單元，過程的重新組合就會導致流程的改變，但是流程的變化，通常不會導致企業(yè)基本處理過程本身的變化。過程中蘊涵著企業(yè)對具體問題的基本處理方法。在ISO9000、CMM等體系中，會有許多的管理過程，比較強調對過程的管理，在企業(yè)制定有關管理制度時，也會相應的制定出一些針對過程的制度規(guī)范，這種情況是比較常見的。此時，需要特別關注過程對企業(yè)流程的支持，企業(yè)流程是否高效，才是最根本的。所以在強調過程管理的同時，一定要避免出現(xiàn)“一葉障目”的誤區(qū)。

　　我們在這里一再強調企業(yè)目標、關鍵任務和項目路線圖等，就是希望通過這種自頂向下的分析過程，能夠保證具體處理過程對企業(yè)整體流程的支持，從而保證企業(yè)關鍵任務的實現(xiàn)，使企業(yè)始終不偏離目標。如果把項目路線圖看作企業(yè)完成特定任務的流程，其中的各種類型的項目就是這個流程的具體處理過程。因此，在考慮項目管理制度規(guī)范時，要始終牢記一點，項目是為企業(yè)整體目標和流程服務的，要把項目放在企業(yè)管理的大環(huán)境中來看，項目本身不是目地，而是手段、方法。當企業(yè)的流程發(fā)生變化時，不同類型項目過程之見的銜接關系可能會隨著發(fā)生變化，但項目過程本身不一定發(fā)生變化。另外還有一種更為危險的做法，就是用項目管理過程來替代企業(yè)的流程，除了個別完全因具體項目而存在的企業(yè)，對大多數穩(wěn)定運營的企業(yè)來說，把項目管理過程當作了企業(yè)的流程，把手段當作了目標，一方面使得項目管理方法在實際運用中喪失了應有的靈活性，另一方面也可能會使得企業(yè)的基本流程隨著項目過程的變化而經常變化，影響了企業(yè)管理的穩(wěn)定性。因此，在企業(yè)的管理制度中，應將流程和過程進行明確的區(qū)分，流程是企業(yè)根據自身實際需要而設定的，是具有企業(yè)個性特征的，是反映企業(yè)目標和特定條件要求的，而過程則是企業(yè)管理中通用的手段和方法，是可以隨需而用的。只有在確定了流程與過程的對應關系后，對過程的管理才能夠真正對企業(yè)流程的工作效率提供保障，如果缺少了這一基本前提，過程管理的加強，結果很可能是“南轅北轍”，更加不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

　　還有一點需要特別強調的是，項目管理流程和制度，是面向企業(yè)流程的，不是面向部門職能的，應該從企業(yè)整體流程需要的角度出發(fā)，看整個流程中各個步驟所涉及的職能部門的職責任務。從流程的角度來看，各個職能部門的職責可能顯得比較零散，但是不能因此將流程中的各個步驟按照職能部門的職責集中起來，代替流程性的描述，那樣雖然部門職責比較集中，便于明確職能部門的職責分工，但是削弱了這些職能的配合關系，削弱了企業(yè)的流程，也就是削弱的部門間的配合。這對于項目管理來說，是無法滿足需要的。

　　如前所述，在三條管理主線中，在產品管理線上明確了產品生命周期的基本要求，在項目管理線上識別出了主要的項目及對項目的基本要求，并能保證在企業(yè)流程中項目之間的銜接配合，再結合企業(yè)自身資源管理的特點，就可以著手制定項目管理的流程和制度了。

　　制定項目管理的流程和制度時，首先要確定企業(yè)各種項目路線中所識別出的各種類型的項目，根據企業(yè)流程的要求，確定同一類型的項目的輸入和輸出，以及對項目內部處理的基本要求，也就是企業(yè)對某一具體處理過程的IPO這三個要素的基本要求。接著就要對項目過程內部的處理流程進行分解和細化，形成一系列更為具體的處理步驟，每個步驟也要明確IPO這三個要求，并且保證這些處理步驟之間的輸入、輸出的銜接配合。

　　在制定項目內部的流程和制度時，同樣要按照三條管理線的關系來考慮，首先是在該項目過程中，產品管理流程和生產工藝要求所規(guī)定的必須的步驟、方法、標準以及資源要求等，將這些要求作為項目的前提條件和項目內部各項活動的硬邏輯，然后按照項目管理方法的基本要求，結合企業(yè)資源管理的特點和能力，制定項目內部的各個過程步驟，并規(guī)定各個步驟中的規(guī)則和標準。也就是說，項目過程中反映的是企業(yè)的行為規(guī)則，其中同時包含企業(yè)產品管理的要求、項目管理的基本要求和企業(yè)資源管理的配合要求，絕不是字面上的單純的項目管理的方法。

　　項目管理過程本身的步驟和方法，可以參考通用的項目管理方法，例如啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、關閉這五大項目管理過程，每個項目過程中基本的內容和步驟，這些在項目管理知識體系（PMBOK）中都有比較具體的介紹，讀者可以參考本書第一章的內容，或者直接參考PMBOK，來獲得有關的內容。制定這部分的具體內容時，需要在關注具體項目過程的同時，特別關注企業(yè)管理的要求，要經常檢查所制定的項目管理過程，是否與企業(yè)目標和流程要求保持一致。企業(yè)中的項目管理流程不是孤立的，是企業(yè)管理體系的組成部分，需要與企業(yè)方方面面的管理要求相配合，滿足各方面的管理要求。