一、 目前我國的工程建設(shè)項目管理現(xiàn)狀

　　我國政府工程建設(shè)主管部門對設(shè)計單位、施工單位和工程材料設(shè)備供應(yīng)等單位的管理以及對工程建設(shè)項目的監(jiān)督管理，主要依據(jù)相關(guān)行業(yè)標準和制訂管理規(guī)章制度及其法規(guī)，通過對相關(guān)單位及其從業(yè)人員進行相關(guān)行業(yè)資質(zhì)資格的審核、認證認定、許可準入，以及項目前期可行性研究、項目評估、立項審批、方案評審、設(shè)計審批、工程承發(fā)包、工程監(jiān)理以及建設(shè)過程中政府職能部門的施工監(jiān)督檢查來進行。

　　目前，國內(nèi)建筑市場中常見的建設(shè)項目承發(fā)包模式主要有以下幾種：

　　a) 平行承發(fā)包（又稱分別發(fā)包，既是設(shè)計分別委托、施工分別發(fā)包）

　　b) 設(shè)計總包

　　c) 施工總承包

　　d) 施工總承包管理

　　e) 項目總承包

　　f) 項目總承包管理

　　以上幾種承發(fā)包模式在國外建筑市場上也均被采用，但與國際上流行的幾種承發(fā)包模式相比，國內(nèi)的工程建設(shè)承發(fā)包模式卻存在著諸多問題和矛盾，并與國際上通行的幾種工程建設(shè)項目管理模式存在著較大的差距。

　　我國自80年代開始引入國際建筑市場上廣泛采用的招標承包制和建設(shè)監(jiān)理制度以來，對在工程建設(shè)領(lǐng)域中引入競爭機制，擇優(yōu)選擇設(shè)計、施工和工程材料設(shè)備供應(yīng)等單位，科學決策、提高投資效益、保證施工質(zhì)量等方面起到了一定的促進作用。

　　但是，由于我國自身的體制問題、政府在工程建設(shè)管理中的角色錯位和管理理念的落后、工程建設(shè)市場條塊分割嚴重、法制法規(guī)的不健全以及國內(nèi)建筑管理模式與國際通用管理模式之間存在的巨大差距，同時也出現(xiàn)了如承發(fā)包模式定義模糊、具體項目選擇何種承發(fā)包模式具有較大的盲目性和隨意性、管理法規(guī)不健全制度不完善、建筑市場管理混亂工程層層分包轉(zhuǎn)包、工程責任主體不明晰、不重視合同和風險管理、政府行政權(quán)力對市場的干預和濫用及其決策機制的不透明造成對工程項目投資建設(shè)的過多干擾和腐敗屢禁不止等一系列尚待解決的問題。并且，由于我國的建設(shè)監(jiān)理制起步較晚，計劃經(jīng)濟的體制決定了我國監(jiān)理制度從一建立就有其自身的特點，沒有形成專業(yè)化社會化的監(jiān)理模式，且無工程建設(shè)監(jiān)理方面的立法，至今仍存在建設(shè)監(jiān)理僅局限于施工階段、行業(yè)整體技術(shù)和管理水平低下、對業(yè)主行為無規(guī)范、把監(jiān)理等同于施工質(zhì)檢等問題，與國外的工程建設(shè)監(jiān)理和工程咨詢業(yè)存在較大的差距。正是由于這些問題的長期存在，導致我國許多工程項目建設(shè)從業(yè)主投資方角度，投資、進度、質(zhì)量難以控制；從施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位的角度，成本、工期、質(zhì)量難以控制；最終導致整個項目目標難以控制，給我國工程項目建設(shè)造成了巨大的損失。然而，這些問題的產(chǎn)生并未隨著工程項目招投標制度的發(fā)展和國外承發(fā)包模式以及建設(shè)監(jiān)理制度的引入而得到根本性的的解決，究其原因，并不在于工程承發(fā)包模式和工程建設(shè)監(jiān)理制度本身，而在于我國建設(shè)領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟、輕管理、輕組織的現(xiàn)象并未得到徹底扭轉(zhuǎn)，還沒有建立起一套相對完善的法律法規(guī)體系和技術(shù)法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力比較低，對工程建設(shè)項目管理理論在實際中的應(yīng)用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統(tǒng)的總結(jié)和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權(quán)力對工程投資建設(shè)干預過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設(shè)管理中的失效和偏差。

　　二、目前國際上流行的幾種工程項目管理模式和國外發(fā)達國家工程建設(shè)項目管理現(xiàn)狀

　　1、 目前國際上流行的幾種工程項目管理模式及其管理方法

　　目前，國際上主要流行的幾種工程項目管理模式大致如下：

　　1) PM（Project Management）傳統(tǒng)項目管理模式，即業(yè)主方的項目管理，指項目管理咨詢公司受業(yè)主方的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資成本、項目工期進度和項目質(zhì)量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。這是目前國際上通用的一種工程項目管理模式，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。

　　2) CM（Fast-Track Construction Management Approach）建筑工程管理模式，又稱階段發(fā)包模式或快速軌道方式，這是近年來在國外比較流行的一種工程項目管理模式，其根本出發(fā)點是縮短項目周期。

　　3) 設(shè)計-建造（Design-Build）與交鑰匙工程管理模式，這是一種較為簡練的項目管理模式，基于采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。

　　4) 設(shè)計-管理（Design- Manage）工程管理模式，這是一種同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。

　　5) BOT（Build-Operate-Transfer）建造-運營-移交項目管理模式，這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。

　　在國際工程中，具體的工程建設(shè)項目選用何種項目管理模式，由專業(yè)的工程管理咨詢公司根據(jù)實際情況做項目評估和分析后提供項目建議書給業(yè)主投資方，由項目業(yè)主綜合衡量工程建設(shè)項目各方面的因素后決定。

　　國際慣例的項目業(yè)主制威力在于它將風險暫時轉(zhuǎn)移給承包商以及一系列擔保機制。國際慣例的項目業(yè)主制實施有兩個根本前提：一是存在一支精通設(shè)計、招標、施工、管理、商務(wù)、法律與外語且具良好聲譽的工程咨詢管理專家隊伍；二是對工程咨詢服務(wù)的內(nèi)容、方式、深度及從業(yè)人員的職業(yè)道德有極其具體而嚴格的規(guī)范。招標投標制與工程咨詢管理制度是國際業(yè)主制中對施工承包商選擇與監(jiān)理互為條件、不可分割的兩個面與過程。就重要性而言，顯然工程咨詢管理制度更突出。

　　國際工程業(yè)主至少要簽訂三個合同：兩個咨詢服務(wù)合同，一個施工承包合同。前者是設(shè)計咨詢合同與工程咨詢管理合同。項目招標只是設(shè)計咨詢合同工作內(nèi)容中的一部分。 在任何情況下，工程管理咨詢服務(wù)必須有一個獨立的合同。工程管理咨詢公司必須精通工程所涉及的工程技術(shù)問題的設(shè)計、施工管理、成本控制、項目組織協(xié)調(diào)及項目所在國的相關(guān)技術(shù)規(guī)范和法律問題。
　　作為一整套業(yè)主投資控制與風險約束的機制，國際項目業(yè)主制旨在實現(xiàn)世界銀行《采購準則》中的經(jīng)濟與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現(xiàn)在項目招標文件的設(shè)計之中， 其次是以招標投標選擇承包商對其施工過程進行微觀監(jiān)理。因此，國際項目業(yè)主制全程運作的重中之重是選擇一個充分理解業(yè)主需要、反映與保障實現(xiàn)這種需要的工程管理咨詢顧問。
　　西方的咨詢業(yè)可分為兩類：設(shè)計咨詢與工程管理咨詢。按國際慣例，一個項目僅招標文件的設(shè)計就占項目投資的5%左右。當然，這里的設(shè)計文件包括圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量表及合同規(guī)范。這些設(shè)計只是設(shè)計合同中工作范圍的一部分，其他內(nèi)容是招標宣傳、資格預審及評標。業(yè)主首先選擇設(shè)計咨詢顧問，顧問設(shè)計的文件付諸招標。施工由獨立的中標的承包商進行。還有一類是“設(shè)計帶建造”及其派生的交鑰匙合同，除設(shè)計、施工外，工程中所需的材料、設(shè)備均由乙方提供。當然，也還有議標合同，不同形式的合同決定項目當事人處于不同的地位，這對投資控制與風險約束程度有很大的影響。
　　工程管理咨詢顧問公司贏得設(shè)計與工程管理咨詢服務(wù)合同的機會在于展示與表述其設(shè)計和管理如何在時間、成本、技術(shù)質(zhì)量與性能等方面最大限度地體現(xiàn)與滿足業(yè)主的需要以及他有何種機制與手段保證目標的實現(xiàn)。
　　國際工程中的業(yè)主一般聘請、組織專門的評審委員會對陳述競爭的工程管理咨詢顧問公司打分，擇優(yōu)錄用。 在選擇施工承包商的招標中，業(yè)主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標價１０％以上的履約保證金。同樣，業(yè)主一旦選擇了一個潛在的工程管理咨詢顧問公司，他們也須進行談判。談判除對管理咨詢費、工作內(nèi)容討價還價外，業(yè)主還要求當選的工程管理咨詢顧問公司在其設(shè)計與管理中溶進那些競爭失利同行的先進的技術(shù)、工藝或機制。
　　目前，在許多國際商業(yè)銀行融資的項目中，業(yè)主堅持工程管理咨詢顧問公司在被正式授予咨詢合同之前必須遞交超工期與超預算的保證金。這種機制充分體現(xiàn)業(yè)主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，亦包括了管理咨詢顧問公司。這是工程管理咨詢業(yè)被推向市場的真正含意。只有工程管理咨詢顧問公司像這樣被推向市場，業(yè)主項目執(zhí)行全程的風險才會最小化。
　　2、 國外發(fā)達國家工程建設(shè)項目管理現(xiàn)狀 
　　國際上通常將項目投資方即業(yè)主分為私人領(lǐng)域（Private Sector）與公共領(lǐng)域（Public Sector）這兩類。前者包括非國有的公司，后者指各級政府及國際開發(fā)機構(gòu)貸款項目。項目按性質(zhì)分有工業(yè)、商業(yè)與民用兩類，按投資規(guī)模又分為大型項目與中小型項目。
　　現(xiàn)在，我們以德、法、英、新加坡、美國五國為例，對發(fā)達國家工程咨詢行業(yè)的發(fā)展狀況、建設(shè)工程項目的管理體系及管理方法、工程咨詢機構(gòu)(公司)的運作模式、經(jīng)營狀況等作一簡要介紹。
　�。ㄒ唬┑�、法兩國工程咨詢業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
　　德、法兩國工程咨詢業(yè)都有著悠久的歷史，在本國和世界多數(shù)國家的建設(shè)中起著重要作用。目前，這兩個國家的咨詢機構(gòu)的規(guī)模呈兩極分布狀態(tài)，趨勢是向大型和小型公司發(fā)展。一是逐步發(fā)展成為大規(guī)模的綜合性咨詢機構(gòu)，該部分機構(gòu)相對較少。二是向具有某一專業(yè)技術(shù)特長的小型化咨詢機構(gòu)發(fā)展。兩者各有利弊，主要是為適應(yīng)不同客戶的不同要求而產(chǎn)生的。對于大型項目而言，一方面是項目功能的多樣化，另一方面是工程規(guī)模越來越大，對項目咨詢承包企業(yè)的技術(shù)能力和抗風險能力的要求越來越高。對于這類項目，業(yè)主往往對幾家咨詢公司的聯(lián)合體不太感興趣，而是更信任大型的咨詢公司。因為它們具有更多的經(jīng)驗，組織完備和規(guī)范，工作更有連貫性，并有足夠的財力應(yīng)付可能發(fā)生的風險。
　　在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域具有專長的小型化咨詢公司，其組織管理更加靈活，更能適應(yīng)中小業(yè)主的要求，可以根據(jù)項目需要臨時組合共同參與承包。同時在保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢、提高工作效率、降低人才培養(yǎng)和經(jīng)營的成本等諸方面易取得更好的效果。
　�。ǘ�）德、法兩國的建設(shè)工程管理體系及管理方法
　　1）項目管理程序
　　兩國工程建設(shè)項目基本是由官方投資和私人及企業(yè)投資，投資者作為業(yè)主提出項目及要求。官方投資的工程建設(shè)項目通過招投標形式。選擇工程咨詢單位。私人和企業(yè)投資項目可通過招投標形式，選擇工程咨詢單位，也可自由選擇工程咨詢單位。
　　國家由行業(yè)選出的代表組成專業(yè)委員會，負責組織管理招標工作。中標的工程咨詢公司負責項目的設(shè)計、工程保險、工程施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)單位的選擇(通過招投標形式)、工程監(jiān)理、工程管理和制約機制完善。經(jīng)過多年發(fā)展，德、法兩國的工程咨詢業(yè)市場發(fā)育非常成熟，具有較完善的管理和制約體制。
　　2）綜合業(yè)務(wù)能力很強
　　中標的工程咨詢公司一般是承擔從項目前期的市場調(diào)查、項目策劃和規(guī)劃、可行性研究、勘察、方案設(shè)計、工程設(shè)計、采購咨詢、工程監(jiān)理、工程保險到建成后的服務(wù)等全過程。
　　 3）技術(shù)開發(fā)投入大
　　德、法兩國的工程咨詢公司均非常重視技術(shù)開發(fā)和人才培養(yǎng)，每年投入的費用一般占全年預算的1O％以上。因此，兩國工程咨詢公司的人才、技術(shù)、設(shè)備等都具有較大的優(yōu)勢。例如德國BGS設(shè)計顧問公司就專門設(shè)有技術(shù)開發(fā)部，其自行開發(fā)的建設(shè)工程項目信息管理系統(tǒng)非常先進，具有聯(lián)系范圍廣、信息傳遞快、管理效率高、目標明確(避免了推倭、扯皮現(xiàn)象)、法律責任落實、透明度高等功能，真正實現(xiàn)了在準確的地點、恰當?shù)臅r間，傳遞必須的(正確的)信息。通過該系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用，不僅提高了該公司的管理水平，同時也已成為該公司經(jīng)濟創(chuàng)收的新來源。
　　4）獨立性強
　 德、法兩國工程咨詢公司一般不隸屬于政府部門和企業(yè)單位，而是獨立或聯(lián)合選擇和承擔咨詢項目，不受任何部門的約束和影響，能客觀地科學地對用戶委托的項目進行評估或預測，提出切實可行的方案、建議或結(jié)論。
　　5）組織結(jié)構(gòu)靈活
　　德、法兩國工程咨詢公司的組織形式并沒有完全相同的模式，機構(gòu)設(shè)置隨自身的發(fā)展和社會需求而變化，靈活多樣。有的按專業(yè)體系劃分，有的按任務(wù)或項目來組成，或兼而有之，彈性較大。但公司基本上都是合伙人制。
　　6）人員結(jié)構(gòu)合理
　　咨詢公司人員一般要求高、中級研究人員占較大比重。同時各咨詢公司都為咨詢?nèi)藛T提供穩(wěn)定和較好的工作環(huán)境。
　　7）與政府保持較好的溝通渠道
　　德、法兩國的工程咨詢公司大多在一定程度上建立和保持了與政府的聯(lián)系和良好關(guān)系，起到了為政府項目決策的參謀作用，同時也為本公司在市場競爭中覓得先機