施工總承包管理模式

　　我國自上世紀80年代開始推廣魯布革項目管理經驗以來，經過20余年的不斷研究和探索，已經形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經為我國大多數建筑施工企業(yè)所認同和接受。

　　施工總承包管理概述

　　施工總承包管理是這樣一種項目管理方式：建設單位將一項工程的施工安裝任務全部發(fā)包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任、義 務。施工總承包單位在法律規(guī)定許可的范圍內，將工程按部位或專業(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位 對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

　　施工總承包管理的主要特征是：動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制、節(jié)點考核；運行機制是總部宏觀調控；項目授權管理，專業(yè)施工保障，社會力量協調；管理內容是四控制、三管理、一協調（后文有詳細介紹）。

　　根據管理目標的不同，施工總承包管理可以分為管理總承包模式和項目部總承包模式。管理總承包模式是指由總承包企業(yè)組建項目管理部對工程實施總承包管理，擔負 對業(yè)主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業(yè)主支付的管理費用。這種管理方式主要用于政治性較強的工程建設，目前在實踐中已不多見。

　　我國目前主要的施工總承包管理模式是項目部總承包模式。在此種管理模式中履行總承包管理職能的是項目經理部。項目經理部受企業(yè)委托、運用系統、科學的理論、 觀點和方法，以全面實現項目經濟、技術指標和管理目標為目的，對工程項目進行策劃。組織、實施和控制。項目經理部具有“一次性的施工生產臨時組織機構、一 次性的成本管理中心、企業(yè)法人的一次性授權管理者”的特點。項目經理部要堅持項目經理責任制和項目成本責任制，這是實行施工總承包管理的兩個基本制度。總包協調能力、資源整合能力、價值鏈管理能力以及對分包單位的監(jiān)控服務能力，都是施工總承包企業(yè)核心競爭能力的體現。

　　施工總承包的發(fā)展現狀及管理體系

　　實踐證明，我國施工企業(yè)開展施工總承包管理是可行的，也是必然的。據不完全統計，我國施工企業(yè)的合同額每年約有50%以上采用的是施工總承包模式。與此同 時，施工總承包額也在不斷擴大，在開展施工總承包管理的初期，一些企業(yè)的承包額只有幾千萬元，目前很多企業(yè)已有能力承擔幾億乃至幾十億的工程。

　　通過多年的運作與探索，我國很多建筑企業(yè)已經初步建立了施工總承包管理體系，培養(yǎng)了大批適合施工總承包管理的優(yōu)秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平與綜 合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質量、安全和成本，提高投資效益和工程質量水平，受到了業(yè)主和建筑施工企業(yè)的普遍青睞，在行業(yè)中的推廣面不斷擴大。

　　施工總承包管理是一個多目標的復雜系統工程，從管理內容上來講，可以將施工總承包管理歸納為“四控制，三管理，一協調”。

　　四控制是指進度控制、質量控制、安全控制、成本控制。進度控制指在既定的工期內，編制最優(yōu)的施工進度計劃，按照進度計劃組織施工生產，并在執(zhí)行過程中進行檢查、比較、分析、調整，確保實現工程項目的工期目標。

　　質量控制是指在工程施工過程中采取一系列措施保證工程質量。項目質量控制應該按照企業(yè)質量體系的要求進行，在全過程中貫徹企業(yè)的質量方針和目標，兌現合同承諾。

　　安全控制是指在施工過程中貫徹國家有關安全生產的法律法規(guī)，針對施工過程中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行控制，以保證安全生產目標的實現。

　　項目成本控制指項目經理部為實現《項目管理目標責任書》中規(guī)定的責任目標成本而展開的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、編制成本報告與整理資料的系統管理活動，是實行項目成本核算制的主要內容。