誤區(qū)1：忘記了自己是小企業(yè)

　　很多企業(yè)，憑著當(dāng)初的原始積累和及時(shí)把握機(jī)會(huì)，經(jīng)過創(chuàng)始人艱苦勤奮兩三年，在區(qū)域市場(chǎng)上獲得了快速成長(zhǎng)，資產(chǎn)也達(dá)到五、六千萬，同時(shí)在區(qū)域市場(chǎng)上也是較為知名的品牌。于是從無到有的飛速成功就會(huì)激發(fā)老板進(jìn)軍世界500強(qiáng)的豪情！于是，企業(yè)就刮起了學(xué)習(xí)寶潔等知名企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，設(shè)立品牌經(jīng)理，一方面組織大批人馬全國走馬觀花似地找新品項(xiàng)目，一方面將僅有的幾千萬買地修廠。結(jié)果沒有找到好的新產(chǎn)品項(xiàng)目，老板也只好開發(fā)幾個(gè)目前暢銷的知名品牌的跟隨產(chǎn)品來結(jié)束。同時(shí)，原來產(chǎn)品存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也因?yàn)橘Y金和工作重心偏移而不復(fù)存在。作為這類企業(yè)，老板頭腦要清醒，明白自己在市場(chǎng)中的位置和擁有的資源，不要盲目大肆開發(fā)新品。比如企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)取得了成功，應(yīng)該考慮將成功的模式向省外重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行嫁接，同時(shí)提升品牌形象。小企業(yè)就是小企業(yè)，小折騰都經(jīng)不起。

　　誤區(qū)2：傳統(tǒng)的兒孫滿堂就是福

　　筆者曾經(jīng)接手過一個(gè)企業(yè)的所謂的品牌中心，一上班就接到新品開發(fā)的任務(wù)，要求在兩個(gè)月內(nèi)開發(fā)八支毫不關(guān)聯(lián)的新品，并且要上市銷售。老板認(rèn)為：產(chǎn)品多自然銷售自然就多。他很樸實(shí)地給我算了，一個(gè)單品1個(gè)月銷售20萬，那一個(gè)月就多160萬。我當(dāng)時(shí)差點(diǎn)告訴他天天開發(fā)新品就可以沖刺500強(qiáng)了。其實(shí)他的這個(gè)計(jì)算方式是沒有錯(cuò)的，現(xiàn)在銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)都有，多產(chǎn)品就多銷售很正常啊。但是，老板卻沒考慮自己開發(fā)一支產(chǎn)品需要的投入是否可以在新品銷售中產(chǎn)出，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、推廣費(fèi)；也沒有考慮新品的市場(chǎng)環(huán)境、原材料采購等等方面。曾經(jīng)就有企業(yè)開發(fā)一支以仔姜為原料的產(chǎn)品，采購部對(duì)其原料市場(chǎng)價(jià)格和趨勢(shì)把握不足，將大量出產(chǎn)生姜季節(jié)的價(jià)格報(bào)到財(cái)務(wù)作為年度均價(jià)，結(jié)果仔姜生產(chǎn)季節(jié)末，仔姜價(jià)格翻了近兩番，此時(shí)全國產(chǎn)品都以入場(chǎng)銷售，同時(shí)隨著季節(jié)結(jié)束，原料鏈斷掉，半年時(shí)間出不了產(chǎn)品，這支產(chǎn)品就這樣子死了，光ka入場(chǎng)費(fèi)就數(shù)十萬元。因此，企業(yè)不要一涌而上同時(shí)上太多的新品，這樣會(huì)分散企業(yè)的資源，特別是品研、銷售、市場(chǎng)等方面，而應(yīng)該在提升現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)理性地選擇新品項(xiàng)目。

　　誤區(qū)3：新產(chǎn)品只推渠道不拉終端

　　很多企業(yè)新產(chǎn)品出來后，根本就沒有上市計(jì)劃，就算有上市計(jì)劃也僅有價(jià)格體系和簡(jiǎn)單的第一輪鋪市方案。老板認(rèn)為，現(xiàn)在我們有現(xiàn)成的銷售渠道和銷售團(tuán)隊(duì)就行了。于是開銷售會(huì)議時(shí)把新品擺在桌子上，開始給各區(qū)域經(jīng)理下指標(biāo)，讓他們回去要求經(jīng)銷商打款進(jìn)新品。很多經(jīng)銷商礙于情面，在區(qū)域經(jīng)理的鼓吹之下就打款進(jìn)貨了。公司也輕松實(shí)現(xiàn)了第一輪新品銷售，老板要求第二輪新品生產(chǎn)要加快。經(jīng)銷商也根據(jù)公司鋪市方案把貨鋪到了通路上，開始了第二輪進(jìn)貨。結(jié)果因?yàn)楣�司沒有完整的上市支持和終端推廣，兩個(gè)月后，絕大部分的產(chǎn)品都?jí)涸谕�路成員的倉庫中、公司倉庫中，這種假銷售必定會(huì)被通路成員退貨，而先前的鋪市投入都浪費(fèi)掉了。因此，新品要真正實(shí)現(xiàn)銷售，必須既要推動(dòng)渠道鋪貨，更要拉動(dòng)終端消費(fèi)。

　　誤區(qū)4：銷售團(tuán)隊(duì)沒有強(qiáng)勢(shì)的新品推廣意識(shí)

　　有的企業(yè)悄無聲息新品就出來了，一紙新品價(jià)格體系傳到各辦事處，就表示新品上市了。辦事處經(jīng)理接到傳真后，覺得新品推起來麻煩，還不如把更多的精力、人才、財(cái)力用在現(xiàn)在銷售得好的產(chǎn)品上銷量來得快。于是他們陰奉陽違，根本不把這個(gè)信息向下傳達(dá)，就是傳達(dá)也是一句帶過。他們把公司劃給推廣新品的費(fèi)用挪給了現(xiàn)在暢銷品，新品購買的堆頭/端架也大部分陳列著非新品。就這樣，公司對(duì)新品熱切期望，辦事處對(duì)新品不屑一顧。三個(gè)月一結(jié)束，新品也結(jié)束了。又會(huì)開始要求退貨或者特價(jià)清庫，企業(yè)又要搭上費(fèi)用才能處理掉。企業(yè)新品的推出一定要隆重，要讓銷售團(tuán)隊(duì)成員感覺到新品的重要和對(duì)自己銷售額的支持，甚至可以調(diào)整銷售人員考核項(xiàng)目，促進(jìn)他們?nèi)�力地推廣新品，才會(huì)有成功的希望。

　　誤區(qū)5：沒有上市計(jì)劃，上市后邊賣邊做計(jì)劃

　　有的公司上市前沒有任何計(jì)劃，先將產(chǎn)品推入銷售渠道再來考慮如何推廣。老板還美其名曰：“計(jì)劃不如變化快！”，公司的新品策略就是隨機(jī)應(yīng)變。讓各區(qū)域銷售經(jīng)理無所適從，但由于銷售壓力，一場(chǎng)由下而上的區(qū)域推廣方案涌向總部。這里要做陳列、那里要做特價(jià)等等，亂得一塌胡涂，公司費(fèi)用處于不可控狀態(tài)，而且因?yàn)榉桨缚尚行院徒y(tǒng)一性較差，收效甚微，這種新品也基本會(huì)死。因此，新品上市之前一定要有詳實(shí)的計(jì)劃，這是告訴銷售團(tuán)隊(duì)新品是什么？賣給誰？怎么賣等等問題的答案，讓銷售團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)新品市場(chǎng)策略有步驟地進(jìn)行推廣，從而實(shí)現(xiàn)新品上市的成功。

　　誤區(qū)6：喜新厭舊

　　新品轟轟烈烈一上市，老板就只關(guān)心新品的進(jìn)展，甚至把營銷費(fèi)用也全部?jī)A之于新品，對(duì)銷售部也只考核新品不考核原來的產(chǎn)品。導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)不再維護(hù)和提升原來產(chǎn)品銷售，天天除了新品還是新品。結(jié)果新品是推起來了，但作為企業(yè)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和銷售目標(biāo)都沒有達(dá)成。其實(shí)，成熟的產(chǎn)品不注意維護(hù)和持續(xù)推廣，也會(huì)早衰早死。企業(yè)的老板一定要有全局觀，一定要清楚新品在自己產(chǎn)品群中的定位，既要推廣新品，也要穩(wěn)定成熟產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎(chǔ)，才能真正意義上獲得新品開發(fā)的成功。

　　誤區(qū)7：面對(duì)失敗的新品優(yōu)柔寡斷

　　新品不一定都會(huì)成功，因此新品失敗是營銷常事。一般新品在三個(gè)月的周期內(nèi)就可知其成敗了。有的企業(yè)開發(fā)的新品三個(gè)月后，算不上成功，但總還是有些許銷量，不忍心將其砍掉，理由是對(duì)企業(yè)的銷售目標(biāo)達(dá)成還是有貢獻(xiàn)的，但是卻不知道對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)就是負(fù)貢獻(xiàn)。針對(duì)產(chǎn)品上市后，企業(yè)必須要有一套完整的評(píng)估體系來對(duì)新品進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)估，比如對(duì)市場(chǎng)成長(zhǎng)和潛力、對(duì)銷售目標(biāo)的貢獻(xiàn)、對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)、對(duì)產(chǎn)品組合的貢獻(xiàn)等。對(duì)于沒有存在意義的新品不要僅僅因?yàn)槠鋵?duì)銷售的貢獻(xiàn)而優(yōu)柔寡斷。